2035年ビジョンの実現のために重要な課題と捉えているのが8つのマテリアリティです。紅麹事案を経て再び社会からの信頼を得るために、お客様への補償を最優先に、品質の追求、風土改革、コーポレート・ガバナンスの抜本的改革を行っていきます。また、信頼回復に向けたマテリアリティと両輪で、社会そして私たち自身の持続的成長を目指し、新しい生活習慣の創造、事業活動の基盤となる”人”や”環境”課題への取り組みを進めます。

当社の価値創造の源泉には、「我々は、絶えざる創造と革新によって新しいものを求め続け、人と社会に素晴らしい『快』を提供する」という経営理念、そして「見過ごされがちなお困りごとを解決し、人々の可能性を支援する」というパーパスがあります。現在取り組んでいる組織風土改革では、理念・パーパスを実現するために、新たに”ありたい風土”と行動規範を定めました。風土の醸成には時間がかかりますが、当社の価値創造の源泉となるものだからこそ、社員一人ひとりが、ありたい風土の策定から浸透までのすべてのフェーズに関わり、時間をかけて向き合っています。

このような資本を原資に私たちが行うビジネスは、お客様のお困りごとを起点にしたアイデア創出から生まれた製品を、競合が存在しない市場にいち早く展開し、わかりやすさを追求したマーケティングによって育成、そこからロングセラー化や海外展開へと繋げるというものです。この一貫したバリューチェーンが私たちのビジネスの根幹であり、我々の強みである「あったらいいな開発」です。
これによって、私たちは幅広いカテゴリーで多岐にわたる製品・ブランドを生み出し、お客様にお届けしています。

このビジネスモデルを軸に、中期経営計画の策定においては社内外の環境変化に応じて戦略を見直しています。2026年から2028年の中期経営計画では、事業フェーズに応じたポートフォリオ経営やグローバルブランド体制の導入、資本効率経営などの新たな戦略を実行し、株主還元も含めた確かなアウトプットの創出を目指しています。
このように中期経営計画のPDCAを繰り返すことで、価値創造の源泉となる各資本が増強され、さらに各資本が影響し合うことで資本全体の強化につながり、その結果さらなるアウトプットを生み出すことができると考えています。

こうしたアウトプットの先にあるのは、日本そして世界中の人々の健康とよりよい生活への貢献です。
これこそが社会に対しての価値であり、私たちは社会から必要とされ続ける企業となることで持続的に成長することができるのです。これが私たちの価値創造ストーリーです。